新CEO上任，他宣布了复兴计划，想让这家汉堡巨头摆脱困境。不幸的是，他的计划遭到了几乎所有人的批评。不幸的是，这是一个“我也如此”的计划，我们已经见过了太多次，知道不会管用：

　　2.出售麦当劳自有经营的3,500家门店（占到总数的大约10%）。这将进一步降低成本，因为营业预算转嫁给了加盟商，并在2018年为麦当劳创造短期的一次性营收。

　　3.修改菜单。去掉一些菜品，增加一些菜品，尝试一堆不同的菜品。希望他们能找到更畅销的东西。

　　4.尝试一些服务。比如在某些市场和某些门店增加送货和/或24小时早餐服务，但没人真正对这些服务表现出信心。

　　不用说，这一切都无法在很大程度上帮助这家异常庞大的公司解决一个季度接一个季度的销售（和利润）下滑 问题。我们知道消费者仍然在快餐店里吃东西，因为5 Guys、Meatheads、汉堡王（Burger King）和Shake Shack等竞争对手的表现都非常好，但他们的成功主要是因为麦当劳的失败。虽然首席执行官伊斯特布鲁克说“我们的业务模式经久不衰”，但有充足的理由认 为麦当劳的下滑将继续。

　　可能会滑向破产。觉得这不可能？那么Howard Johnson’s发生了什么呢？Bob’s Big Boy呢？Woolworth’s呢？Montgomery Wards呢？规模和历史绝对无法保证一家公司的生存。

　　实际上，这次麦当劳自救成功的可能性很小。因为这不是他们第一次出现增长停滞。他们上次拯救该公司的方法是“贱卖”非常宝贵的增长型资产以筹措资金，好让这家公司苟延残喘。但现在已经结束了。麦当劳没有剩下多少东西可供他们依靠了。

　　回顾2000年，那时麦当劳有很多选择。他们在1998年、 1999年和2000年分别收购了Chipotle’s Mexican Grill、Donato’s Pizza和Boston Market。这些都是增长中的加盟品牌，增长速度比麦当劳快得多，而且更加赚钱。它们符合现代趋势，知道人们想要吃什么，想要得到什么服务。正当满是儿 童游乐场、座位被固定在地板上、充斥着99美分菜品的麦当劳快餐店变得越来越过时落伍的时候，这些新观念为麦当劳提供了很好的增长工具，让这家汉堡连锁店 把失去的钱挣回来。

　　但在领导层的一次变动中，麦当劳决定卖掉所有的增长型资产。Donato’s在2003年被出售，Chipotle在2006年上市，Boston Market在2007年被卖给一家私募股权公司。那些钱全都被用于麦当劳门店升级，供应链重组和广告。那时的“策略”是回归“战略重心”，赢得了很多分析师、投资者和老派加盟商的欢心。

　　但看看麦当劳的领导者们因为这个回归重心的决定而失去了什么。麦当劳靠出售Chipotle挣了15亿美元，现在Chipotle价值200亿美元，是最激动人心的快餐连锁店之一（根据门店增长、营收增长和盈利情况以及客户满意度）。这三家连锁店所有的增长价值都属于其他人，而不是麦当劳的投资者、员工、供应商和加盟商。

　　必须承认，麦当劳在2005年前后有机会作出完全不同的选择。它本来可以将资源投入更新、更激动人心的 观念，同时继续对麦当劳作出调整以保护和延长其寿命，即使与趋势不符。这会使投资者得到新店增长带来的好处；麦当劳的加盟商可以根据市场情况把麦当劳门店 变成Donato’s、Chipotle’s或者Boston Market门店；员工可以发展新品牌，创造更多的营收、更多的就业岗位、更多的晋升机会和更高的工资；供应商可以通过新的连锁品牌继续扩大他们的麦当劳 企业业务；顾客既能吃上麦当劳，又能享受到向新观念转移带来的好处。这是五赢的局面。

　　但对“重心”和“核心”市场的迷思导致麦当劳的领导层作出了以后可能会被视为自我毁灭的决定。当领导者 关注于核心市场，竭尽全力地试图保护和延续一家陷入增长停滞的公司时，他们就不会注意到市场趋势。他们不是接受人们想要的东西并作出改变以迎合顾客需求， 而是不断地卖这个卖那个，更加专注于以前的核心业务，希望通过削减成本和大量减少经营活动来拯救这家公司。然而，问题愈发严重，因为客户转而光顾那些迎合 趋势的竞争对手。

　　首席执行官伊斯特布鲁克不可能适合这个职位

　　这位现任首席执行官喜欢把自己称为挑战现状的“内部积极分子”。他把未来的麦当劳称为“现代的、进步的 汉堡公司”，但事实证明这不是真的。对不起伙计，那艘船多年前就开走了，竞争对手早已开始打造高端汉堡市场，在更加时髦的场所供应快餐。就像麦当劳迟到五 年才推出麦咖啡（成果寥寥，表现不佳）追赶星巴克（Starbucks）一样，现在你无法赶上那些质量更高的汉堡公司。他们早已踏上拓展市场的征程，而你 还在港口询问方向。

　　麦当劳规模很大，但如果大船开始进水，沉没的可能性并不比小船更低（比如泰坦尼克号）。当船长没有驾驶 好大船时，它会侧翻并沉没（比如Costa Concordia号邮轮）。那些认为麦当劳很大不会沉没的人应该意识到，正是规模太大才导致麦当劳的管理层无法采取有效措施真正改变这家公司。所有那些 门店、加盟商、对传统的信奉、根深蒂固的产品（因为设备已经大量安装而难以改变）和数十亿美元的品牌宣传（虽然麦当劳日益落伍但宣传费依然不减）束缚了复 兴计划（上文已有详述）。现在哪怕是很小的改变都难以作出，分析师们要求的重大改变对于现有管理层来说是不可能做到的。

　　坦白说，这些管理者甚至没有试一试。他们固执地让麦当劳更像麦当劳，试图藉此取得成功。他们固守这家公司及其历史。首席执行官及其团队里的任何人都没有引入革命性新产品，更别说新观念或者任何新东西。他们是“执行者”，只会慢慢地改进已经存在的东西。这就是他们把更多的决策权交给加盟商，出售公司门店以筹措资金和削减成本，而不是利用那些门店来引入重大变化的原因。

　　他们不是“外部思考者”，不会考虑外部人士路易斯·郭士纳（Louis V. Gerstner）对IBM实施的那种重大改革。郭士纳在很短的时间内就将IBM从一家摇摇欲坠的主机制造商和供应商变成了一家IT服务和软件公司。这是 复兴麦当劳的唯一方法。但麦当劳董事会搞糟了，居然卖掉了Chipotle等品牌，并让一位专注核心业务的首席执行官掌舵。现在，麦当劳的资源更少，选择 更少，产品与市场需求之间的差距更大。

（信息来源：福布斯中文网）